?　 ?今年7月特種水產料市場掀起的價格戰，僅是開了個頭，后面很可能會有一場持久戰。

　　對于大型水產飼料企業而言，這是一場短時間內無法分出輸贏的價格戰。但是城門失火殃及池魚，很多中小水產飼料企業不得不采取跟隨策略，經營壓力驟增。

　　高速增長時期積累的大量產能與水產飼料需求放緩之間的矛盾日益突出，大型水產飼料企業借助管理、采購、資金、技術、品牌、服務等綜合優勢，加速擴張市場版圖，這也就意味著中小型企業要么做大、要么做強、要么退出，年產1萬噸以下的小微企業將難有立足之地。

　　水產飼料業**人士“葉知秋”(筆名)將抽絲剝繭，剖析這場價格戰背后的競爭邏輯與后續影響!可以說，這是迄今為止對這場價格戰**深度的解讀。

　　2015年盛夏，華南水產飼料界上演了一場不大不小的價格戰，挑起者首先在珠三角的海水魚飼料上發起攻擊，應戰者則把范圍擴大至珠三角至福建的所有海產飼料，以降價幅度更大、地域更廣來作為回應，以宣示自己的實力與決心!當挑起者再次降價，同時把粵西、海南、廣西等環北部灣地區的對蝦飼料也一并降價之后，應戰者因某些原因放棄反擊，只作同步跟隨。

　　一場喧嘩熱鬧的價格戰本以為很快就熱度消失、圍觀者散去，不覺風云再起，珠三角本土諸侯不甘平庸，于7月20日再次挑起降價事端，每噸生魚與黃顙魚飼料**降價200-300元不等，兩天之內引發水產飼料之列強霸主相繼跟進，瞬間讓人眼花繚亂，無所適從!

　　作為冷眼旁觀者，筆者試圖從眾說紛紜的亂象中剝繭抽絲、披沙揀金，爭取從本次價格戰背后的競爭邏輯和后續發展演化出的必然結果上，給廣大讀者和業界精英提供另一角度的思考和解析。

　　一、群雄價格戰背后的戰略意圖與戰術步驟

　　原本營銷機構董事長、中國水產營銷高手何足奇老師曾斷言，“當前是水產業最壞的年份，也是**的年份!”此話本來是針對水產終端消費市場而說，但筆者認為用于描繪中國水產飼料企業的生存現狀，亦是再貼切不過!

　　2013年是中國水產飼料發展的歷史性轉折點，曾經的粗放式經營和野蠻生長模式受到經濟規律的重重懲罰，水產飼企開始***思考未來的發展之路，試圖尋求突破性進展。但是在水質環境污染進一步惡化、消費市場需求不足的情況下，水產養殖業面臨血與火的考驗，這種壓力不可避免地直接傳遞給飼料企業，飼料企業近年來亦是在痛苦中煎熬與掙扎!

　　為了生存，先知先覺的飼企希望能從新市場、新養殖品種乃至于產品升級上取得突破，所以就有國內著名飼企走出國門，加大在東南亞、南亞甚至非洲的投資;所以就有石斑魚、加州鱸、大黃魚等全人工配合飼料的開發和市場拓展;所以就有蝦安康、魚安康、益蝦肽、蝦肝強、發酵飼料的飼料產品升級換代。但是行業轉型知易行難，企業運營創新是一項體系性工程，不可能一蹴而就，人才儲備、技術儲備和組織創新文化都是需要時間去積累和沉淀的。縱觀當下之水產飼料知名企業，一部分是上市公司，另一部分則走在上市公司的路上，它們都不同程度地承受著來自資本市場的業績壓力。為了提升營業收入，以便讓企業價值在資本市場得到**化之利益體現，某些飼企通過價格戰來圍剿某些區隔市場就成為企業戰略決策之優先選項!

　　在上述的戰略思維之下，當前華南地區水產飼料之價格戰，就自然而然地發生了，而且將愈演愈烈!溯本求源，其實這場局部戰爭已經起源于去年的海鱸飼料市場。

　　筆者試圖站在某企業的角度來剖析華南地區水產飼料競爭態勢：

　　1、羅非魚飼料市場產業化程度**，如果沒有加工廠給予支撐的話，客戶流失率將會非常之高，這就是今年上半年羅非魚飼料市場容量急劇下降，而有水產加工業務配套之飼企的銷售額不降反升的原因所在。該企業由于沒有本項業務配套的，暫時不具備在羅非魚飼料市場充當挑戰者角色之條件;

　　2、草魚飼料市場呈現勢均力敵的雙雄爭霸局面，三年前曾有過的“寶馬促銷”和“短信風波”，但后來也許雙方均意識到這是一場“殺敵一千、自損八百”的沒有勝者之爭斗，得益的則是第二梯隊之追隨者，故維持現狀符合雙雄之既得利益;

　　3、對蝦飼料則是三強鼎立之局面，其本不是市場**者，貿然挑起價格之戰的話，一來勝算幾率甚微，二來代價太大，其原因是近年來養殖成功率低，資金風險甚高;

　　4、海水魚飼料與**淡水魚膨化飼料，前者以珠海斗門之海鱸、環北部灣之金鯧魚為首，后者以順德、南海之生魚、黃顙魚為首。

　　海鱸飼料市場曾經是一家獨大、獨步天下之態勢，去年某企業通過引進人才、提升品質和價格戰三管齊下，大有后來者居上之勢頭;

　　金鯧魚飼料則是粵西雙雄平分天下，該養殖品種規模化養殖占主流，如要擠身其中必須有加工業務給予支持方可;

　　生魚、黃顙魚飼料則是一個集中度**之區隔市場，在地理分布上又高度集中，主要分布于大佛山地區的南海與順德，養殖者則是散養戶居多。

　　據上述貿然之剖析，某企業從去年初開始實施其秦統一中國之戰略部署，首先瞄準斗門海鱸飼料并且首戰告捷，今年又重演故伎，在海鱸飼料已經出現嚴重虧損的情況下再降價，其目的性非常明顯，可以預期的是2016年之內其必然能獨占鰲頭，并且收到一石三鳥之功效：

　　其一、打擊***利用該業務板塊產生之利潤進入大宗淡水魚飼料市場之戰略意圖;

　　其二、利用該業務板塊的成長性來謀求資本巿場的價值增值;

　　其三、力爭成為**品牌之后，可以重新制定市場游戲規則，成為下一階段之利潤增長點。

　　該企業將會采取同樣的策略去征戰其他幾個目標市場，下一個目標也許就是生魚與黃顙魚飼料市場，然后是金鯧魚飼料市場，對蝦飼料或許就是其戰略部署的第三個目標。平定這三個業務板塊之后，該企業自然而然就超越另一上市公司，成為中國水產飼料之真正**品牌，未來的雙雄爭霸戰當然處于優勢地位!

　　也許是珠三角地區的本土企業已經意識到其戰略意圖，所以才有最近再次的率先降價，試圖扭轉被動挨打之困局，但其效果如何?有待后續觀察!

　　二、價格戰所引發的行業生態之變化

　　價格戰在商業經濟中是一種競爭常態，其動機和手段雖然充滿血腥味，但畢竟是合理合法的市場行為，不應受到質疑和譴責。不過如此有步驟***的價格戰，必然會對水產飼料行業的競爭態勢以及行業生存生態產生深刻影響，其后續影響力值得細細體會和深度關注!

　　在價格戰風起云涌之際，筆者的腦海中反復出現的是1980年代的長虹彩電降價事件和1990年代的“價格屠夫”格蘭仕。

　　當年彩電**品牌長虹電器為了阻止康佳、TCL等品牌的崛起，一方面試圖壟斷顯像管等核心配件供應，另一方面開始大打價格戰，后來康佳、TCL另辟進貨渠道，并采取同步降價之應付措施，最終結局是長虹除了留下大量顯像管積壓之外，并沒有達到原先計劃的目標。迄今三十年，康佳、TCL已經成為全國性的著名品牌，而長虹卻江河日下、風光不再!

　　廿年前的格蘭仕，在微波爐行業初創階段，為了打擊諸多奮勇爭先的其他家電企業，從國外引進成本更低的生產線，寧愿冒著“價格屠夫”之惡名，以低于其他企業的生產成本的售價，后來居上搶占市場，成為微波爐市場**者。

　　同樣的戰略意圖，不一樣的競爭結果，這揭示了市場競爭的殘酷性和復雜性!也許應對方的應對策略才是結果走向的決定性因素!在國內家電企疲于奔命應付這兩場價格戰之際，德日品牌西門子、松下等遠離競爭，以技術創新和品質優勢搶占高端市場，形成目前的競爭格局!

　　通過上面兩個家電行業的典型價格戰案例，結合水產飼料業的特點來反思此輪價格戰所引發的競爭態勢之變化，應該可以得出以下行業生態之演化：

　　1、此輪價格戰符合某企業的戰略選擇和競爭策略，由于國內水產飼企普遍缺乏集體戰略思維和創新認知，決策團隊和經營團隊在能力和耐力方面存在嚴重不足，一般而言在三兩年之內很難形成有效合力和有效措施去應付，其結局是可以預期的;

　　2、以低于成本價來定價和銷售，明顯違背了市場經濟學規律，短期行為企業尚可接受，長久而言則沒有勝者，必然會把主流飼企、大體量飼企的研發重點和產品開發方向由技術創新、提升價值創造轉向到低成本競爭上來，這對企業轉型和產業升級是有嚴重傷害性的;

　　3、價格戰在短期對水產養殖業有一定幫助，但長遠角度則是傷害性甚大。低成本競爭必然會導致低品質，這對水產動物的營養健康和環境保護都是致命性的;

　　4、行業整合速度將會加快，價格戰在毀滅性打擊了中小型飼企，其中部分是正在由傳統經營轉向技術創新的企業，覆巢之下，焉有完卵，此類企業的消失對飼料行業而言不可謂不是一大損失;

　　5、近年來由于畜牧業整合速度在加快，畜牧飼料企業尤其是上市公司的開始全力進入水產飼料行業，此輪價格惡戰勢必會影響到其進度和資源投入的決心;

　　6、價格戰所形成新的壟斷局面后，資本的天然屬性是以追求利益**化為目的的，必然會再次提高其利潤空間，同時為了維護既得利益而去阻止行業技術創新、服務創新;

　　7、舉步維艱的中小型企業將會面臨分化，大部分將會關閉或者轉行，少部分將更加專注于提升其**化能力和創新能力，由此會形成小而美的技術創新型企業群體，行業開始步入下一個發展循環周期。

　　三、水產飼料行業競爭戰略之思考

　　水產飼料企業的本輪價格戰，其實本質上是一種低要素的競爭，從另一個側面反映了當前國內飼企在企業戰略思維和核心競爭力上存在著嚴重的缺失。價格戰是競爭策略的**級手段，過度的打擊對手并不會讓自己變得更強大，最終會出現雙敗或多敗的格局。企業發展取決于能否貼近市場，為客戶創造價值，除此之外別無捷徑。可口可樂和百事可樂的百年之爭，價格戰并沒有讓任何一方獲得更大的市場份額和競爭優勢，最終還是要回歸到客戶價值和消費者體驗上來。縱觀世界500強企業和世界上著名的農牧企業，幾乎不再把價格戰作為企業的競爭戰略作為選擇之一，這點值得我們深思!

　　毫無疑問水產飼料企業當前的市場環境是空前激烈競爭的，如何在競爭中國求發展、求生存，這是每個企業家和高管團隊必須要思考和解決的問題。企業生存發展取決于是否擁有持續產生利潤的能力。根據邁克爾·波特的五力競爭模型理論，企業的利潤取決于：同行業之間的競爭，行業與替代行業的競爭，供應方與客戶的議價能力以及潛在競爭者共同作用的結果。

　　由于水產飼料的同質化程度高，所以飼企普遍使用的競爭戰略就是在同質化基礎上采取進攻或者防守行為，最常用的的方法就是降價，既打擊到對方，也傷害到自己，形成負效應，進入惡性循環。

　　正確的競爭策略應該是：

　　1、總成本**戰略;

　　2、差異化戰略;

　　3、集中化戰略。

　　總成本**戰略就是**限度降低成本，通過降低成本來謀求高于行業平均水平的利潤，這些溢出利潤就是企業的競爭優勢。

　　差異化戰略是企業通過技術集成、運營創新和產品升級，給客戶提供更優質的產品和服務，讓它在行業中贏得超常收益，同時能夠建立起對付五種競爭作用的防御能力，利用客戶對品牌的依賴性來維持其競爭優勢。

　　集中化戰略是主攻某些特定的客戶群、某產品線的其中一個細分市場或某一地區市場，以更高的效率、更好的效果為特定的戰略客戶服務，從而超過較廣闊范圍內競爭的對手，使企業的贏利潛力超過產業的平均水平。

　　四、中小飼企的未來出路

　　針對舉步維艱的中小型水產飼料企業，本輪價格戰所帶來的打擊肯定是巨大的，未來幾年將是大型企業的舞臺，他們將會通過各種手段來加快資源整合和兼并重組的力度和速度。中小型飼企必須清醒地意識到迫在眉睫的風險，必須要在競爭戰略上作出抉擇，必須決定在哪個范疇取得優勢。

　　中國飼料三十余年的發展歷程，同質化、賒銷與價格戰是其主流競爭方式，中小型飼企一直充當市場追隨者之角色，伴隨著行業發展而幾經沉浮，謀求著或喜或悲的生存空間，但是從2013年開始，片面追求規模化、依靠資源性投入之路已經證明行不通后，中小型飼企開始思考企業出路在何處，并小心翼翼的開始其差異化的創新之路，但是本輪價格戰，以低于行業平均成本的價格在市場傾銷時，摸著石頭過河的謹慎探索已經沒有任何機會，企業必須要當機立斷做出戰略選擇，選擇其未來發展之路。

　　如果把年總銷量百萬噸級定義為大型企業，十萬噸級為中型企業，萬噸級為小型企業的話，依據對水產飼料行業多年的觀察與思考，根據邁克爾·波特的企業競爭三大一般性戰略理論，在大型飼企開始以價格戰手段來攻城掠池、吞食中小企業的生存空間之際，筆者認為中小飼企應該根據其技術特點和資源優勢，壓縮戰線、集中資源去謀求生存之道。一般而言，不同的企業規模適合不同的生存發展之路：

　　對于十萬噸級的中型企業，擁有一定的區域優勢和資源優勢，雖然行業利基在下陷，但是企業實力在那，只要清晰的認知到行業發展趨勢和自身的局限性，收縮戰線，減少資源性硬件投資和避免盲目性擴張，集中優勢資源在技術創新、品質提升和產品升級等方面入手，降低銷售成本與管理成本，以產品品質來構筑市場壁壘，堅定不移走差異化之路，遠離競爭就是**的戰略選擇!

　　對于萬噸級小型企業，是本輪價格戰的**的受害者，受到的沖擊無疑是巨大的，如果不及時調整發展思路，還是采取過往的市場追隨策略和同質化競爭的話，三五年內煙消云滅并非危言聳聽!**的出路是調整產品結構和客戶群體，放棄其不具備競爭能力的市場和業務，集中資源和精力，在一個更加細分的市場，在一個更加狹窄的地理市場，在一個更加與養殖戶進行更緊密的合作關系，爭取走集中化之路，度過本輪的大浪淘沙式的洗牌階段!

　　在中小型飼企之外，近幾年涌現出一批這樣的企業，由曾在中大型飼企從事技術性工作，或者在水產高等院校和研究機構從事研發工作的行業精英所創立，他們擁有著深厚的行業背景和技術背景，對行業有深刻理解和**洞察性。這樣小而美的技術創新型微小型飼料，并沒有其他飼企在行業轉型期所承受的歷史包袱，而在人才結構和行業敏銳度方面，擁有**的競爭能力，能夠敏銳地判斷行業轉型期出現的機會點，利用其前沿技術在某一特定市場建立其競爭優勢，并隨著該市場的快速成長而得到飛速發展的機會!這樣的企業代表著行業創新的未來發展，應該是當前最值得關注的創業群體。

　　行業轉型期飼企為求生存、求發展，競爭手法繁雜多變，行業彌漫著焦慮情緒，作為水產業旁觀者和觀察者，愿以此文獻給行業精英，讓大家能從另一視野來審視行業之發展和企業之轉型，并作出正確之決斷。

　　(來源：廣東飼料)

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